Pogovarjali smo se z Robertom Kolerjem, direktorjem podjetja Vamar d. o. o.
Po zaključku študija na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru, smer mednarodna menjava (1996), je karierno pot začel na Pošti Slovenije. V dvajsetletnem obdobju je nato vodil številne investicijske projekte in bil neposredno vpet v ključne funkcije podjetja — od nabave, prodaje in financ do kadrov in optimizacije poslovnih procesov. Delo v logističnem sektorju, ki deluje po strogo organiziranih in podatkovno podprtih načelih, mu je dalo izjemno široko poslovno perspektivo ter poglobljeno razumevanje sistemov, procesov in dinamike v velikih organizacijah. To znanje je kasneje z veliko prednostjo prenesel v vodenje podjetij v zasebnem sektorju.
Kako razumete pojem ‘vodstveni slog’?
»Verjamem, da mora vodja najprej dobro opazovati in razumeti kontekst, v katerem deluje njegova ekipa. Vodstveni stil ni nekaj, kar se spreminja vsak dan, je pa to živ organizacijski pristop, ki ga je treba znati prilagoditi razmeram, potrebam ljudi in fazi razvoja podjetja. Najbolj zagovarjam kooperativen, vključujoč in stabilen stil vodenja, ki združuje odločnost, mirnost in sposobnost poslušanja. Vodja mora ustvarjati okolje, v katerem se zaposleni počutijo varno, da lahko pokažejo svoj potencial in spodbujene, da izražajo mnenja, tudi kritična. Biti morajo vključeni, da lahko aktivno sodelujejo pri razvoju podjetja ter motivirani – takrat verjamejo, da zmorejo, znajo in so pomembni. Dober vodja daje smer, a hkrati omogoča prostor za rast in samoiniciativnost.«
Katere so vaše uspešne zgodbe in največji izzivi ter nauki?
»Med moje največje uspehe uvrščam tako poslovne kot nekaj osebnih. Največja osebna zmaga je, da sem kot oče uspel svoje otroke pripeljati v odraslost tako, da z optimizmom, veseljem in entuziazmom zreta v svet. Poslovno pa izpostavljam predvsem uspešno vodenje ekip v minulih turbulentnih obdobjih. Takrat se najbolj pokaže, ali je vodja res vodja — ali zna umiriti situacijo, nekako ‘resetirati’ energijo tima, odstraniti blokade in skupino popeljati naprej. Veliki sistemi, politični ali interesni vplivi lahko hitro ohromijo ustvarjalnost, voljo in inovativnost zaposlenih. Žal pogosto opazim, da ni dovolj volje, da bi se te slabe prakse izkoreninile.
Velik izziv je bila tudi sprememba kulture podjetja — prehod iz obrtniške miselnosti v miselnost sodobnega, učinkovitega srednje velikega podjetja. Gre za zahteven proces, ki prinaša odpor, dvome in včasih tudi konfliktne situacije. Včasih je treba sprejeti tudi težke kadrovske odločitve. Vodenje sprememb me je naučilo, da napredek pogosto boli, a se brez tega ne zgodi nič pomembnega.«
Kako gradite in vzdržejete kulturo v podjetju Vamar?
»Organizacijska kultura je proces, ki živi vsak dan. Gradimo ga skozi dosledno, iskreno in odprto komunikacijo, redne sestanke in pristne medosebne odnose. Veliko podjetij vlaga v izobraževanja in team buildinge, a pozablja, da se kultura ne zgradi v enem vikendu, temveč v vsakodnevnem odnosu in integriteti. Moje izkušnje iz športa me učijo, da nič, kar je vredno, ne pride čez noč. Za maraton se je treba pripraviti — enako je pri kulturi podjetja.«
Kakšen pomeni ina pri tem komunikacija, so dovolj odprtost, konstruktivnost, slišanost?
»Za mene je odprta komunikacija eden najpomembnejših temeljev vodenja. Po pol leta v podjetju sem uvedel pogovorne ure za vse zaposlene, kar je pri določenih delovodjih sprva povzročilo odpor — predvsem zato, ker so se bali razkritja resnic, o katerih se prej ni govorilo. A praksa se je obdržala in danes imamo zelo dobro, odprto in konstruktivno komunikacijo, ki bistveno prispeva k boljšemu razumevanju zaposlenih, hitrejšemu reševanju težav in večji pripadnosti.«
Kako v podjetju zagotavljate razvoj zaposlenih, izobraževanje in mentorstvo?
»Razvoj zaposlenih je strateškega pomena. Povsod spodbujamo premišljeno izobraževanje, dobro strukturirano mentorstvo in kontinuirano rast. Ker je v kovinski industriji zelo težko najti kompetenten kader, smo razvili učinkovit mentorski sistem za nove varilce, ključavničarje in CNC-operaterje. Dosegamo zelo dobre rezultate, a se pri tem pojavi nov izziv — kako ohraniti kader, ki smo ga sami izobrazili. V trenutnih razmerah je konkurenca, tudi prek evropskih agencij za izposojo delovne sile, izjemno močna, zato to področje zahteva veliko pozornosti in dodatne ukrepe.«
Bi lahko rekli, da vodite z zgledom?
»Vodenje z zgledom je zame osnovno izhodišče. Prepričan sem, da vodja ne sme stati nad ljudmi, ampak ob njih. Zato sem prisoten med zaposlenimi, sem dostopen, točen, razpoložljiv in pripravljen poprijeti tudi za fizično delo, ko je to potrebno. Včasih kar dobesedno — od prenašanja materialov do odklepanja proizvodnje zjutraj. Z nasmehom, energijo in spoštljivim odnosom se trudim ustvarjati kulturo, ki gradi zaupanje.«
Konflikti, izzivi in krizne situacije so neke vrste stalnica v vsakem podjetju, kako jim parirate?
»Konflikti imajo pogosto korenine v nižjih ravneh vodenja. Takšne situacije rešujem premišljeno: najprej poslušam več zornih kotov in šele nato oblikujem pot naprej. Najraje dosežem, da konflikt rešita strani sami — to je najbolj trajnostna rešitev. Posebej občutljive so situacije, ko je konflikt sprožen s strani vodje. Takrat moram paziti na ravnotežje: zaščititi avtoriteto vodje, a hkrati realno oceniti situacijo in zagotoviti pravičnost. Najzahtevnejši pa so primeri, ki so sicer zelo redki a se dogaja – ko pride do fizičnih obračunov ali groženj. Takrat mora vodja ukrepati odločno, hitro in pravično.«
Nam zaupate vizijo Vamarja za naslednje desetletno obdobje?
»Moja vizija je nadaljevati delo, ki sem ga začel pred desetimi leti, ko sem prevzel vodenje družinskega podjetja. Naš cilj je jasen: krepiti ugled, stabilnost in uspešnost podjetja. V naslednjih letih nas čaka obsežna optimizacija proizvodnih procesov, nadgrajena z digitalizacijo. Fokus bo na dvigu kakovosti, višji produktivnosti in boljšem nadzoru nad procesi. Predvsem pa se bomo osredotočili na zanesljivo dobavo v dogovorjenem terminu, kar razumemo kot enega ključnih elementov konkurenčnosti.«
Kako bi ocenili vaše sodelovanje z lastnikom in kaj bi svetovali podjetjem v podobnih situacijah?
»Najina dobra praksa temelji na treh stebrih: osebni ‘kemiji’, spoštovanju in zaupanju. Lastnik se mora najprej pri sebi odločiti, da bo predal izvršilno vlogo in upe položiti v osebo, ki jo imenuje ter v to iskreno verjeti. Direktor pa mora nato pridobljeno zaupanje potrjevati z rezultati, profesionalnostjo in transparentnostjo. Če pa lastnik ne odstopi od izvršilne vloge, s tem jemlje avtoriteto direktorju in dolgoročno škoduje podjetju. Pri nama je proces dobro uspel, čeprav se, seveda, vedno ne strinjava. A najin odnos temelji na razumevanju, da imava isti cilj — dobrobit podjetja. Tu in tam je treba lastnika tudi jasno, a spoštljivo opomniti, da njegova vloga ni več operativna, temveč svetovalna.«
