5. oktober, 2020

Motivacijska spirala komunikacije

Na Inšpektoratu Republike Slovenije za delo so pred nekaj leti z raziskavo ugotovili, da so vodstva slovenskih delovnih organizacij pogosto veliko premalo seznanjena z dogajanjem med delavci in slabo poznajo njihovo razmišljanje. Ko so zaposlene vprašali, ali bi zamenjali delodajalca, če bi dobili v drugem podjetju podobno delo, jih je skoraj 40 odstotkov temu pritrdilo, le tretjina pa bi ostala v sedanjem kolektivu. Na drugi strani pa je bilo skoraj tri četrtine delodajalcev prepričanih, da so njihovi zaposleni v podjetju zadovoljni.

Piše: Igor Ambrožič

Razhajanje med opisanima rezultatoma kaže na šibke komunikacijske tokove in splošno nerazumevanje v kolektivih. Velikokrat to velja tudi za javno področje, kjer srečujemo zgrešena stališča o lastni veličini vodij in pomembnosti delovnega mesta ter funkcije za zaposlene posameznike. Tri četrtine vodstev je torej prepričanih, da je večina zaposlenih pri njih zadovoljnih, medtem ko je resnica drugačna. Le tretjina bi jih ostala v obstoječi organizaciji. Od kod takšna razlika?

Dobra, hitra, osredotočena in odprta komunikacija je v prvem koraku vedno posledica želje, motivacije po dobrih medsebojnih odnosih. Vodja in vsi zaposleni se morajo zavedati, da so kolegialni, odprti odnosi osnovni pogoj, da delovni procesi gladko tečejo in da podjetje dosega pričakovane ekonomske rezultate. Seveda pa v drugem koraku dobri odnosi in ustrezno vzdušje v podjetju prispevajo k boljši komunikaciji in spirala motivacijske rasti dobi nov zagon. Javni sektor ima zelo omejene možnosti finančnih spodbud, a tudi uspešna podjetja niso vreča brez dna, saj so sredstva za osebne prejemke načrtovana in omejena. Učinkovitejša je motivacija, ki naj izhaja iz iskrenega hotenja, da vodimo zrel kolektiv in delujemo v zdravem, spodbudnem čustvenem vzdušju. Že zloglasni Murphy je vedel: »Stvari, ki so prepuščene same sebi, bodo šle navzdol,« in to velja tudi za kakovost komunikacije ter odnosov v slehernem podjetju. V nadaljevanju je naštetih nekaj najpogostejših slabih, nekoristnih ravnanj v komunikaciji med vodjem in zaposlenimi.

Tri pogoste zmote:

  1. »Manj posredujem informacij, večjo imam moč (manipulacije).«

To je ena izmed najusodnejših zmot in kaže na osebnostno nezrelega vodjo. Zadrževanje informacij, zaradi šefove fantazme o lastni moči in vrednosti, bodo zaposleni prej ali slej spregledali. Nekateri vodje imajo ta napačni in škodljivi vzorec trdovratno zakoreninjen in se ga lahko rešijo zgolj s pomočjo osebnega coachinga. Vemo, da komunikacijski vzorci, ki imajo za cilj predvsem manipulacijo in iz nje izhajajočo (navidezno) moč, izvirajo iz neustrezne vzgoje v primarni družini. Ko sodelavci ugotovijo, da vodja to počne, mu zelo padeta ugled in avtoriteta v njihovih očeh. Najspretnejši bodo to sicer znali izkoristiti za osebne koristi, izogibanje odgovornosti ipd., vendar bodo splošno delovno vzdušje, motivacija in podjetniško vzdušje zaradi takšnih odnosov na nizki ravni.

 2. »Bodo že izvedeli, ko bo pravi čas.«

Na prvo zmoto se veže tudi razmišljanje iz zgornjega naslova, vendar pri tem, kot posledico, upoštevamo prenizko stopnjo pravočasne motivacije. Sodelavci vedo, da bodo na koncu le dobili potrebne informacije za izpeljavo nalog, vendar na ta način niso pravočasno motivirani, saj vnaprej ne vedo, kaj jih čaka in kaj vodja pričakuje. Pri takšnem načinu komunikacije izostajajo tudi predlogi in izboljšave zaposlenih. Vsak sodelavec, še posebej višje kvalificirani in izobraženi, potrebujejo jasno sliko, kaj in zakaj nekaj počnejo ter kako se njihov segment dela in sodelovanja vklaplja v celoten proces ter končni izdelek. Jasna jim mora biti celotna slika, smoter njihovega in skupnega početja. Le takrat bodo motivirani, da po najboljših močeh prispevajo k skupnemu rezultatu. Neprimerno je plasirati informacije zadnji trenutek, tik pred zdajci oziroma šele takrat, ko je treba začeti z izvajanjem konkretnih opravil. Zato mora vodja zaposlene dovolj zgodaj seznaniti z vizijo, cilji in predvidenimi metodami dela, ki jih bodo pripeljale do skupnega cilja.

  1. »Ko posredujem informacije, jih vedno za vsak primer posredujem čim večjemu številu sodelavcev.«

Tretje napačno ravnanje se kaže v tem, da vodja informacije posreduje vsem tistim, za katere ve, da jih potrebujejo, obenem pa še množici tistih, ki se jih neka konkretna informacija neposredno ne tiče in jih obvešča le »za vsak primer«, zgolj, da razširi informacijo. To se najpogosteje dogaja v korespondenci po e-pošti, neredko pa vodja skliče sestanek, na katerem je marsikdo, ki se ga tema sestanka in operativno delo, ki mu sledi, sploh ne tičeta. Pomembno se je zavedati, da takšno ravnanje ustvarja zmedo, saj sodelavci niso več prepričani, katere informacije so bistvene in komu so sploh namenjene. Ugibanje in zmeda nižata motivacijo, ljudje postajajo negotovi, vse to pa jih ovira pri osredotočenosti na njihove primarne delovne procese in rezultate. Opisano škodljivo ravnanje je v povezavi s prvima dvema. Nekdo, ki želi biti po vsej sili pomemben, bo zadrževal informacije do zadnjega, nato pa jih prepozno in nenadzorovano razpršil med kolektiv. Veliko vodij, menedžerjev se ne zaveda, kakšno škodo s tem počnejo in se ne znajo otresti slabih vzorcev komuniciranja, ki so posledica njihovih osebnih, nezavednih impulzov. Pri tem je vedno koristna pomoč izkušenega psihodinamskega konzultanta oziroma osebnega poslovnega coacha.

 

»Dobra, hitra, osredotočena in odprta komunikacija je v prvem koraku vedno posledica želje, motivacije po dobrih medsebojnih odnosih. Menedžer in vsi zaposleni se morajo zavedati, da so kolegialni, odprti odnosi osnovni pogoj, da delovni procesi gladko tečejo in da podjetje dosega pričakovane ekonomske rezultate.«