Leto se zaključuje in naše misli so pri podrobnostih zaključevanja pričujočega gospodarskega leta, zdaj že znamo oceniti, ali smo/bomo leto zaključili, kot je bilo zastavljeno, ali pa je kje malo zmanjkalo. Ob dejstvu, da se gospodarska rast umirja, verjetno vsi skupaj že zremo v leto 2020, pa vendar upam, da ne preveč zaskrbljeno in pesimistično, saj tak pogled še nikoli ni prinesel dobrih poslovnih rezultatov.

Sploh v razmerah, ki so rahlo bolj negotove kot morda prejšnjih nekaj poslovnih let, bi bilo smiselno že tam oktobra, novembra razmišljati o poslovnem in finančnem načrtovanju za prihodnje leto. Za zamudnike, ki boste morda šele ob dejanskem koncu leta pogled usmerili naprej, pa nekaj napotkov k takemu načrtovanju.

Načrtovanje pri »velikih« in »malih«

V velikih korporacijah z razpršenim lastništvom sta tako strateško kot operativno načrtovanje nuja in sta precej formalizirani. Načrtovanje se izvaja po ustaljenem letnem urniku v posebej zato organiziranih poslovnih enotah oz. oddelkih. Strateški in operativni načrt predstavljata okvir poslovanja. Nihče ne dvomi o nujnosti priprave takšnih dokumentov.

V malih in srednjih podjetjih pogosteje slišimo vprašanje o dejanski potrebnosti takšnega načrtovanja, saj so po naravi bolj fleksibilna in tudi dovzetna za nepredvidene spremembe. Proces načrtovanja večinoma ni del rednih dejavnosti, prav tako ni sistemiziran.

Analiza

Osnova za kakovostno pripravo operativnih načrtov je natančna analiza vseh dejavnikov, ki bodo vplivali na poslovanje podjetja (gospodarstvo, panoga, konkurenca, kupci, resursi, kulturno in politično okolje, kadri ipd.). Nekateri podatki so na voljo že pripravljeni, npr. za analizo okolja bodo pomemben vir informacij, ki jih o panogah in gospodarstvu objavljajo specializirane agencije, kot npr. Urad za makroekonomske raziskave RS, Evropska komisija, združenja, zbornice.

Poznavanje gospodarskih in panožnih gibanj je ključno predvsem za podjetja, ki delujejo v t. i. cikličnih dejavnostih. Tam se vsaka sprememba bistveno odrazi. Statistika sicer ne more pojasniti in napovedati vsega, a vendar naj predstavlja enega izmed meril za določanje letnih rasti prodaje in odhodkov.

Analiza preteklega poslovanja

V kontekstu poslovnega in finančnega načrtovanja gre pri analizi poslovanja za zbiranje, urejanje in primerjanje preteklih poslovnih rezultatov v luči preteklih notranjih in zunanjih dejavnikov. Najbolje bi bilo, če bi imeli pregled vsaj nad tremi preteklimi poslovnimi leti.

Nekaj splošnih parametrov iz izkaza poslovnega izida, ki jih je smiselno izračunavati v vsakem podjetju, ne glede na dejavnost in velikost:

• % stroškov prodanega blaga in materiala v čistih prihodkih od prodaje;
• % stroškov storitev v čistih prihodkih od prodaje;
• % stroškov dela v čistih prihodkih od prodaje;
• EBITDA in EBIT ter pripadajoči EBITDA in EBIT marža v %.

Takšna analiza ima bistveno večjo izpovedno moč kot primerjava »year to year« posameznega stroška. Na ta način lahko ugotovimo, da se nekateri stroški relativno gledano ne spreminjajo dosti, kljub temu, da absolutno gledano npr. rastejo. Posebno pozornost v stroškovni analizi namenimo tistim stroškom, ki nesorazmerno hitreje rastejo kot prodaja ter se podrobno posvetimo razlogom in možnostim za odpravo nesorazmerja (npr. dogodki na svetovnih trgih surovin ipd.).

Na strani stanja sredstev in obveznosti pa moramo nujno spremljati:

• dneve vezave kratkoročnih poslovnih terjatev, zalog in obveznosti ter stanje neto obratnega kapitala;
• Capex oz. nove investicije;
• gibanje in stanje dolga do financerjev.

Po opravljeni analizi bomo lahko bistveno bolj natančno napovedali gibanje poslovanja v prihodnje.

 

Strateško načrtovanje

Oblikovanje jasne strategije podjetja (poslanstva, strategije, politike, ciljev) je osnova za pripravo dolgoročnih in kratkoročnih poslovnih in finančnih načrtov.

Za dolgoročni uspeh poslovanja je za podjetja pomembno vprašanje, »kam so namenjena« in kako bodo »tja prišla«. Brez jasnega smerokaza se podjetja ob obilici aktualnih poslovnih dogodkov, novih priložnosti in informacij kaj hitro znajdejo v slepi ulici.

 Operativno načrtovanje in različice (scenariji)

Operativni načrt je (časovno) zelo blizu izvedbi v poslovanju in ga zato tudi težje prilagajamo. Za operativni načrt naj bi veljalo, da je pripravljen dovolj natančno, da večje prilagoditve ne bodo potrebne. V času nenehnih sprememb je morda smiselno pripraviti različice operativnih načrtov. Če je poslovni partner v težavah in bi to lahko bistveno vplivalo na naše poslovanje, moramo to danes predvideti.

Osnovni poslovni in finančni načrt se bistveno ne bo razlikoval od tistih, ki jih tudi sicer pripravljamo, vendar bomo na osnovi opravljenih analiz pripravili različice poslovnega in finančnega načrta.

Različice bodo nastajale v treh korakih:

1.	2.	3.
Opredelitev potencialnih negativnih dogodkov npr.:	Opredelitev blaženja vpliva na poslovanje	Načrtovanje dejavnosti
zmanjšanje naročil s strani glavnega kupca za 20 %	stroškovna optimizacija, iskanje novih kupcev in prodajnih poti ipd.	·      ključne poslovne funkcije, ki se morajo aktivirati, ·      opredelitev vloge posameznikov, ·      naloge, ·      stroški.
podaljšanja časa vezave terjatev	aktivna izterjava zapadlih neplačanih terjatev, popusti za hitrejše plačnike
znižanje razpoložljivih kratkoročnih posojil s strani bank za 20 %	pridobivanje novih ponudb s strani bank, nabave »just-in-time«, krajšanje plačilnih rokov kupcem

 

Na podlagi vsakega »znanega« dogodka, ki bi lahko poslabšal ali izboljšal poslovne načrte, popravimo različico (scenarij) poslovnega in predvsem finančnega načrta. Če takšnih dogodkov ni možno natančno opredeliti, lahko operiramo tudi z imaginarnimi podatki v smislu: optimističen scenarij, pesimističen scenarij, pesimističen scenarij 1, realen scenarij, scenarij menedžerja.

 

Spremljanje učinkov in sprememb (kontroling)

V odvisnosti od kompleksnosti poslovanja in velikosti podjetja je treba vključiti primerne mehanizme za prepoznavanje morebitnih odstopanj od zastavljenega. Zapisani merili pa bosta poleg dejavnosti podjetja tudi omejitev za izbiro primernih orodij za nadziranje in vrednotenje poslovanja. Osnovno orodje, primerno za večino podjetij, bodo že v osnovnih Excelovih preglednicah prikazana odstopanja (%) od načrtovanih. Bolj celovito spremljanje poslovanja in uresničevanje načrtov pa bodo zagotovila orodja, kot so koncept ekonomskega dobička in njegove izvedenke (EVA), primerjalno presojanje (benchmarking) in uravnotežen sistem kazalnikov (BSC). Vsekakor orodje ne sme biti samo sebi namen, služiti mora hitremu prepoznavanju odstopanj in primernemu odzivanju.

Izvedba in podpora

Osnovno informacijsko orodje načrtovanja v večini podjetij je Excel, ki na ravni posameznika zagotavlja vso potrebno prilagodljivost in je odlično orodje za delo s preglednicami. Kadar se v proces načrtovanja vključuje več oseb (sektorjev, oddelkov), pa takšno načrtovanje v Excelu hitro postane nepregledno in neažurno. Na trgu najdemo primerne, dovolj individualne, vendar standardizirane programske rešitve – Busines Objects, BPC, SAP in druge, ki bodo olajšale poslovno načrtovanje.

V novem poslovnem letu vam želim čim več uresničenih poslovnih in finančnih načrtov.