5. novembra, 2019

Zaupanje je treba graditi

Redni letni pogovori (skrajšano RLP) so za veliko direktorjev, menedžerjev in vodij, velikokrat pa tudi za njihove sodelavce, prava nadloga. Zakaj je tako, več v nadaljevanju. Sedaj pa poudarimo, da so redni razvojni – letni ali obdobni pogovori pomemb …

Piše: Igor Ambrožič

Redni letni pogovori (skrajšano RLP) so za veliko direktorjev, menedžerjev in vodij, velikokrat pa tudi za njihove sodelavce, prava nadloga. Zakaj je tako, več v nadaljevanju. Sedaj pa poudarimo, da so redni razvojni – letni ali obdobni pogovori pomembni s štirih vidikov. Prvič – sodelavcu omogočajo, da lahko izboljša lastno delovno učinkovitost in razume svoje mesto znotraj podjetja ali ustanove, zavoda. Drugič – vodji omogoča, da še bolje spozna svoje sodelavce, obenem pa skupaj zastavita cilje, ki so ključni za skupen razvoj. Tretjič – kadrovski službi olajša kadrovanje in izvajanje kadrovske politike in četrtič – podjetju dviga kakovost dela, produktivnost in zavzetost. Predpogoj pa je, da jih izvajamo strokovno in usmerjeno.

Piše: Igor Ambrožič, EVRA d. o. o.

Naša sogovornica, mag. Alenka Erker Lozinšek, vodja kadrovske službe v Holdingu Slovenske elektrarne d. o. o. pojasnjuje, da ne obstajajo bistvene razlike med pripravo in potekom, celotnim konceptom izvajanja rednih letnih razgovorov pri malih, srednjih in velikih podjetjih: »Koncept je v osnovi enak. Načeloma pa je za manjša podjetja značilno, da se zaposleni lažje poistovetijo s cilji, lažje najdejo povezavo med svojimi individualnimi cilji in cilji podjetja, v večjih podjetjih pa je ta vez morda bolj zabrisana.« Vendar je Erker Lozinšek prepričana, da te razlike zbledijo, če so v podjetju ustrezno razviti voditeljstvo, interno komuniciranje, ciljno vodenje, praksa rednega podajanja povratnih informacij in so redni letni razgovori le ena izmed kadrovskih praks, ki spodbujajo zavzetost in motiviranost zaposlenih ter njihov karierni in osebni razvoj.

Ko se menedžer prvič sistematsko loti rednih letnih ali obdobnih razgovorov, se mora zavedati, da je vedno treba najprej definirati cilj razgovora, ne glede na to, ali gre za ocenjevalni razgovor, razvojni razgovor ali kombinacija obojega. Strokovnjakinja poudarja: »V vseh primerih je ključna priprava. Pripraviti je treba konkretne primere, ki kažejo na delavčevo uspešnost in razvitost posamezne kompetence. Posploševanje, ne glede na to, ali gre za kritiko ali pohvalo, ne prinese sprememb.« Razgovor ni monolog vodje. Postavljajmo odprta vprašanja in od splošnega pripeljimo razgovor do konkretnih izzivov, ki se jih želimo dotakniti in iz tega izpeljati delovne in razvojne cilje, zato sogovornica opozarja: »Zelo pomembno je, da slišimo mnenje in poglede sodelavca, da skušamo doseči konsenz glede ciljev. Med razgovorom se ne pustimo motiti. Izklopimo telefone, na vrata obesimo napis ‘Ne moti’. Svojo pozornost v celoti namenimo sodelavcu.«

Ključno pa je, da je letni razgovor pravzaprav le daljši in bolj formalen pogovor o zadevah, o katerih bi se morali pogovarjati bistveno pogosteje – dnevno, tedensko ali vsaj mesečno. Ljudje potrebujemo sprotne povratne informacije in redni letni pogovor je letni povzetek povratnih informacij ter načrt za naprej.

Zanimalo nas je, katera področja, kompetence sodelavcev se običajno najhitreje izboljšajo, popravijo, če imamo z njimi redne letne ali obdobne razgovore. Erker Lozinšek izhaja iz dolgoletne prakse: »Redni letni ali obdobni razgovori sami po sebi niso dovolj za izboljšanje kompetenc. V njihovem okviru postavimo cilj, če pa hočemo svoje sodelavce resnično razvijati in jim pri tem pomagati, je ključno, da jim dajemo korektne in sprotne povratne informacije. Razvoj omogočimo s tem, da jim dajemo nove, zahtevnejše, drugačne naloge, jih spodbujamo za iskanje rešitev in pri tem prevzamemo vlogo njihovega mentorja, coacha, pa tudi varnostne mreže v primeru spodletelih poskusov. Skratka, sodelavcem pustimo eksperimentirati, da jih potisnemo iz cone udobja.« Če je volja, je mogoče izboljšati sleherno kompetenco. Sogovornica navaja tudi lastne izkušnje: »Največ primerov sem sama doživela na področju samostojnosti pri delu, prevzemanju iniciative, izboljšanju komunikacije s sodelavci in podobnem.«

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Uvedite tudi v svojem podjetju redne, razvojne letne ali obdobne pogovore!

  • Pomagajo pri sooblikovanju lastne vizije v zvezi s svojo vlogo v podjetju.
  • Izboljšajo komunikacijo.
  • Prispevajo k delovni uspešnosti zaposlenih.
  • Pripomorejo pri gradnji dobrih medosebnih odnosov.
  • Pomembni so pri izgrajevanju ambiciozne organizacijske kulture.
  • Vpeljujejo miselnost vseživljenjskega učenja in nenehnih izboljšav.
  • Povečajo kakovost dela in rezultatov.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………….

Žal pa praksa v Sloveniji in tudi drugje kaže, da rednih letnih pogovorov, kljub vsem pozitivnim učinkom, ki jih deklarira strokovna literatura, ne marajo ne vodje ne zaposleni. Zato jih želijo opraviti bodisi zelo na hitro in formalno – s kljukicami v vprašalniku, velikokrat pa zaidejo v klepet in ogovarjanje drugih služb, sodelavcev in celo aktualne družabne scene. To sicer je neke vrste pogovor, nikakor pa RLP v pravem pomenu besede. Alenka Erker Lozinšek je odkrita: »Za oba udeleženca letni razgovor predstavlja določen stres. Za delavca morda strah pred neznanim, strah pred kritiko, za vodjo pa strah pred odzivom sodelavca in konfliktom. Če se na razgovor ne pripravita oba, pogosto zaključita z občutkom, da se nista dogovorila nič, da nasprotna stran ne razume zadeve in se razideta z grenkim priokusom.«

Dejstvo je, da veliko število menedžerjev redne letne razgovore še vedno doživlja kot nujno zlo in potrato dragocenega delovnega časa. Za zaključek nas je zanimalo, zakaj je tako. Kaj bi bilo treba spremeniti že na kratek rok, da bi tako vodja kot sodelavec v rednem pogovoru videla predvsem priložnost? »Menim, da se prednosti sistema rednih letnih oziroma obdobnih pogovorov pokažejo šele po nekaj iteracijah in ob nenehni spodbudi, da delamo na dogovorjenih ciljih. Če je to dejavnost, ki jo enkrat na leto požene kadrovska služba, pričakovanih uspehov ne bo,« je realna Erker Lozinšek in dodaja: »Če pa znamo redni letni pogovor predstaviti kot priložnost za razvoj sodelavca in posledično razbremenitev vodje na dolgi rok, kot pripomoček za dvig delovne uspešnosti posameznika in posledično enote, ki jo vodja vodi, kot orodje ciljnega vodenja, s pomočjo katerega bo delavec dosegal svoje cilje, vodja pa cilje organizacijske enote in podjetja, je uspeh bistveno bližje.«

Dejstvo je, da se moramo dogovorov iz RLR držati. Če smo se dogovorili, da se bo delavec udeležil izobraževanja iz obvladovanja časa, poskrbimo, da se to čim prej zgodi. Če smo se dogovorili, da bo imel več samostojnosti, zmanjšajmo raven nadzora in preverimo, po npr. mesecu dni, kakšni so občutki na eni in drugi strani. Če smo se dogovorili za napredovanje, ga tudi dejansko izvedimo. Zaupanje v sistem rednih letnih pogovorov se začne graditi potem, ko so dejansko vidni učinki, ki so rezultat sistematskega pristopa in priprav na pogovore.

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

»KIJOT« – Kaj imam jaz od tega?

Simona Lobnik Ambrožič je direktorica podjetja EVRA, ki deluje v naši Coni in se ukvarja z razvojem kadrov in psihodinamskim konzaltingom podjetjem. Zaupala nam je svoje izkušnje, saj že 10 let deluje kot predavateljica in coach vodilnih menedžerjev v gospodarskih družbah: »Vsak zaposleni se najprej vpraša, kaj imam jaz od tega. Zakaj bi pravzaprav izvajali letne ali obdobne pogovore? Praksa kaže, da na ta način posameznik in skupina bolje razumevata vizijo in cilje podjetja, s čimer hitreje ponotranjijo smisel svojega dela in obstoja znotraj delovne skupine. Seveda je ključna povratna informacija, še posebej, če med letom zanjo zmanjkuje časa. Sodelavec lahko dobi realno sliko o tem, na katerih področjih je dober in kje ima priložnosti za napredek. Brez ciljev ni fokusa in ni uspeha. Sodelavec mora vedeti, kaj od njega pričakujemo, da bi lahko bil pri svojem delu kar se da uspešen in zadovoljen. Ali kot pravi misel: ‘Če mi je vseeno, kam bom prišel, so vse poti dobre.’ Torej je bolje, da usmerimo sodelavce in zavzeto bodo opravljali svoje delo. Poudarjamo nenehen razvoj, učenje in pridobivanje pomembnih kompetenc za delo. Za vse to je priložnost na skupnem pogovoru. Obenem mora tudi sodelavec dobiti priložnost, da pove, kako vidi podjetje, svoje delo, odnos, s čimer gradimo zaupanje, spoštovanje in kulturo dialoga.«

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………