5. novembra, 2019

Prehod generacij v družinskih podjetjih – nemogoča misija?

Novejši podatki kažejo, da je v Sloveniji družinsko vodenih več kot osemdeset odstotkov podjetij. Ta podjetja so v veliki večini mikro in majhna podjetja, kjer vsako posamezno zaposluje manj kot petdeset ljudi. Vendar pa vsa skupaj zaposlujejo dobri dv …

Piše: Igor Ambrožič

Novejši podatki kažejo, da je v Sloveniji družinsko vodenih več kot osemdeset odstotkov podjetij. Ta podjetja so v veliki večini mikro in majhna podjetja, kjer vsako posamezno zaposluje manj kot petdeset ljudi. Vendar pa vsa skupaj zaposlujejo dobri dve tretjini delovno aktivnih Slovencev. Raziskave so še pokazale, da si 86 odstotkov lastnikov slovenskih družinskih podjetij želi prenesti lastništvo in upravljanje na mlajše družinske člane. Žal pa je praksa drugačna, tovrstni prehodi so se pokazali kot izredno težavni. Statistika je v tem primeru jasna: dve tretjini družinskih podjetij danes še vedno vodi prva generacija, 28 odstotkov druga in zgolj 6 odstotkov tretja generacija.

Z vidika narodnega gospodarstva smo torej pred obdobjem, ko se bo področje družinskih podjetij nujno začelo prestrukturirati. Osip uspešnih družinskih podjetij druge in še posebej tretje generacije s seboj nosi premike tudi na trgu delovne sile. Da smo pred obdobjem premikov, kaže tudi dejstvo, da je veliko ustanoviteljev in lastnikov podjetij, ki so dobili zagon v prvih letih liberalnejše ekonomske zakonodaje, danes že pred upokojitvijo. Družinsko podjetje je vedno možno tudi, bolj ali manj uspešno, prodati.

Glede na navedene podatke lahko dokaj hitro pridemo do sklepa, da turbulence mlade slovenske tržne ekonomije in globalni ekonomski trendi niso bistveni za relativno neuspešen prenos znanja, izkušenj in materialnih virov z generacije na generacijo. Kaj je torej ključno? V vsakem primeru moramo začeti dovolj zgodaj načrtovanje prehoda in predaje poslov. To je proces, ki lahko, ne glede na pravne in ekonomske vidike, traja dolga leta. Na površino priplavajo čustva, občutki, skrita dinamika med vsemi vpletenimi.

Podjetniki se za enkrat redko odločajo poiskati nasvete in pomoč v teh situacijah. V njih se mešajo občutki samozavesti, izkušenosti in suverenosti z zavedanjem upokojitve, minljivosti, izgube moči in nadzora nad življenjskimi situacijami (tudi zasebnimi in ne zgolj poslovnimi).

……………………………………………………………………………………………………….

Ovire načrtovanja nasledstva

  1. Ustanovitelj: prisoten je strah pred upokojitvijo in tudi smrtjo. Močne osebnosti se bojijo nemoči, izgube nadzora nad lastnim poslovnim in zasebnim življenjem, pogosto pa tudi nad življenji drugih, družine, sodelavcev. Veliko podjetnikov je začelo s poslom ravno zaradi želje po samostojnem, neodvisnem upravljanju s svojim poslovnim in zasebnim področjem. Pri ustanoviteljih podjetij je pogosto prisotna stiska pred izgubo identitete, kjer sta se desetletja prepletala poslovno in zasebno življenje. Kam z obilico časa, če podjetnik nima izrazitih hobijev ali je zanemaril socialne stike izven podjetniško-družinskega kroga? Dnevne dejavnosti drastično usahnejo in treba jih je nadomestiti z novimi, drugačnimi. Vsemu naštetemu se pogosto pridružuje še dilema, komu prepustiti nasledstvo, kadar ima ustanovitelj dva ali več otrok? Mešati se začnejo starševska čustva in racionalno razmišljanje, ki upošteva ekonomsko realnost. Slabi izgledi za uspešen prenos upravljanja in lastništva so tudi v vzdušju podjetja, kjer prevladujeta stalno nezaupanje in skepsa v kompetence naslednje generacije.
  2. Družina: velik vpliv ima ustanoviteljev življenjski partner. Žena in mož sta pogosto različnih starosti, različno dojemata lastno vitalno energijo in življenjsko moč drug drugega. Obema so skupni občutki minljivosti, morda neizpolnjenosti zasebnega življenja, saj je desetletja prevladoval poslovni odnos. Veliko družin pod površino skriva čustva, občutke, ki se tičejo neugodnih izkušenj iz preteklosti. Prisotni so lahko tabuji (teme, o katerih je v družini »prepovedano« govoriti) o preteklih finančnih zlomih, starih sorodstvenih zamerah ipd.
  3. Zaposleni v podjetju: privadili so se ustanoviteljevemu načinu vodenja podjetja in zaposlenih ter se zaradi strahu pred spremembami nezavedno upirajo prehodu generacij. Situacijo lahko dodatno zaplete še nezaupanje poslovnih partnerjev v novo generacijo vodij podjetja, ki jih še ne poznajo.

(povzeto po: »Nasledstvo: izziv družinskih podjetij«, Spirit Slovenija, 2018)

 ……………………………………….……………………………………………………………..

Splošno mnenje med strokovnjaki je, da se o težavah in dilemah nasledstva premalo govori. Pri tej problematiki se prepletajo osebne zgodbe, ki so povsem individualne s splošnim kolektivnim razmišljanjem in nezavednimi, neprepoznanimi silami. Ves ta vozel ovijajo ekonomsko-socialno okolje ter finančna in pravna realnost. Na dlani je, da lahko pravi pristop k reševanju teh težav ponudijo zgolj timi strokovnjakov, ki združujejo različna znanja in veščine: od finančnih, pravnih, menedžerskih do psiho-socialnega razumevanja funkcioniranja delovnih skupin in posameznikov.

Večino naštetih stvari je mogoče pravočasno razjasniti s komunikacijo znotraj družine, podjetja. Vse zahteva svoj čas in vprašanja nasledstva znotraj družine in podjetja vzpostavijo proces, ki traja. Iluzorno pa je pričakovati, da bo družinska večerja ali sestanek, kjer bodo naposled prisotni vsi – ustanovitelj, nasledniki in zaposleni v podjetju, razrešil vse zagate. Ljudje moramo imeti priložnost predelati občutke, ki se jih zavedamo, in prepoznati občutke, ki so morda skriti. Vse to pa prispeva k dinamiki prehoda z generacije na generacijo, ki lahko traja veliko let.

…………………………………..……………………………………………………………………………………………

Konflikt je neizbežen

Družinski sistem temelji na čustvih, poudarja zvestobo in skrb za blaginjo vseh družinskih članov. Poslovni sistemi pa temeljijo na nalogah, ki zahtevajo merljive rezultate in čustva ter občutke puščajo ob strani. Ta razkorak nujno vodi do konfliktov znotraj družinskih podjetij. Podjetniška družina bi morala čim prej prepoznati te težave in jih spremeniti v izziv za prihodnost, ki bo s seboj nosil premislek in odločitev o nasledstvu ter jasno vizijo o prihodnosti podjetja.

(povzeto po: »Nasledstvo: izziv družinskih podjetij«, Spirit Slovenija, 2018)

…………………………………..………………………………………………………………………………………………